制定工资标准这件事估计是每个公司老板最头疼的事，特别是在目前经济形势下，工资定低了，别说招新人，只怕连现有员工也留不住。工资定高了，开公司不仅不挣钱，老板还得往里搭钱。相信很多小公司老板都曾和我有过同样的困惑，为什么IBM、HP那些大公司的现金管理方法到自己公司却用不上？

    先介绍一下我的公司：成立十多年，不到一百人，年销售额几千万元，问题几百个，员工来来往往——标准的小公司。说来惭愧，我从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训，开公司以来，只能一边观察各类企业的成败得失，一边在自身的挫折中不断总结经验，努力寻找适合自己公司的管理方法。现在将我遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨，没准对中国本土的小公司比较实用。

    30% ：70% VS 60% ：40%？

    一个公司员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资。每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司工资这两部分的比例不同罢了。

    我公司对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工资高提成的方法，这种方法有不少优点：第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立刻下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈；第二，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本降低，能更好地抵御风险。

    但是每当招聘时问题就来了：虽说员工整体收入并不很低，但固定工资少，招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资，说低了根本招不到人，说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧？所以很难招聘到高素质员工。而且公司员工与同行或同学朋友交流时，一说自己的基本工资都觉得抬不起头。

    后来招聘时，我只能采取一些临时的补救方法，不提基本工资，只提基本收入，新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计。

    我又参考了一些案例，发现大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。对照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例。

    显然，这两种方法各有利弊。对于小公司来说，自有资金少，抗风险能力低，所以员工固定工资定得比较低，当公司效益好时，员工的浮动工资水涨船高，总收入也随着增高；当公司效益不好时，员工的浮动工资应声而落，公司在收入下降时有效地控制了人工成本。

    对于大公司来说，公司家大业大，所从事的行业利润较高，吸引和留住人才是首要任务，对人工成本的顾虑相对较少，所以愿意为员工提供高一些的固定工资，增加公司对人才的吸引力。

这也产生了一个有趣的现象：经济危机来临时，大公司一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬，小公司根本不需要裁员而只要维持低固定工资，在很多的小公司，员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。 
    其实有时小公司员工虽说名义工资较低，但总体收入并不比大公司员工少。但是随着公司的不断发展和市场环境的改变，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显，除了招聘困难，更重要的是员工觉得没保障——辛苦多年，固定工资仍然很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工容易跳槽，从而造成员工流动性大。

    如果你的公司跟我公司一样不断扩大，员工工资发放方法也应该逐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害相权取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司的进一步发展。这是小公司向大公司发展过程中所必须承担的风险。

    面对涨工资的压力

    这两年物价上涨厉害，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时我这当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清净，还不见得少挣钱。

    管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。大部分